商品部と店舗をつなぐ
MDの工程の設計図

商品部が決めた新商品の導入日になっても、店舗には棚の変更内容が届いていない。商品は入荷したが、陳列場所が決まらず、担当者がその場で調整する。後日、販売数量だけを見て「この商品は売れなかった」と判断する。

例えば、こうした場面を考えてみます。商品を選ぶ判断、棚を変える判断、店舗で実行する仕事、結果を確かめる仕事の間で、必要な情報が受け渡されていません。行き違いを減らすには、それぞれの仕事を一つの工程としてつなぐ必要があります。

MD（マーチャンダイジング）を、商品を調達し、お客様へ届けるまでの仕事として捉える。この記事では、その全体を見渡しながら、商品部と店舗が共有する「工程の設計図」を考えます。

1．設計図に、目的・判断・受け渡しを書く

誰の、どのような暮らしを支えるのか。どの商品を、どの品質と価格で、どのように届けるのか。企業の商品政策を、日々の判断と作業へ具体化するのがMDの仕事です。

その設計図には、仕事の順番に加え、何を根拠に、誰が判断し、次の担当者へ何を渡すかを書きます。商品リストに、売価・数量・売場・供給条件・実施日が結び付き、店舗で実行した結果が次の判断へ戻る形にします。

ここでいう「工業化」とは、仕事の目的、方法、判断基準、つながりを明らかにし、一定の水準で実行・検証・改善できる仕組みを組織に蓄積することです。経験から得た知見を共有し、次の担当者が学び、さらに良くできる状態を目指します。

2．MDを、六つの領域で見渡す

執筆中の『マーチャンダイザーの六工程』では、MDの仕事を次の六つの領域に整理しています。

1. 顧客・競合を読む：買われ方、売場、価格、困りごとを観察し、確かめた事実を残す。
2. 商品を探す：用途に合う商品や産地・メーカーを探し、品質と供給条件を比較する。
3. 取引先と条件を設計する：取引先・取引方法・仕様を組み合わせ、物流や店舗の仕事まで含めて条件を整える。
4. 商品ラインと品揃えを組む：商品政策を、商品の役割、価格、品揃え、棚割りと数量に具体化する。
5. 試売・導入・改廃を回す：限られた範囲で確かめ、導入・入替・廃止を計画し、店舗で実行する。
6. 数表で検証し、人を育てる：結果と条件を確かめ、判断の理由を共有し、基準と次の仕事へ反映する。

これらは、MDの仕事を整理するための循環の地図です。製造・物流・店内作業を時系列に並べた搬送経路とは区別して使います。①から⑥へ一度進んで終わるのではなく、得られた事実に応じて必要な領域へ戻り、設計を見直します。

商品政策・役割・共通基準

1. 01顧客・競合を読む観察した事実と条件
2. 02商品を探す用途・品質・供給条件
3. 03取引先と条件を設計する取引・物流・店舗作業
4. 04商品ラインと品揃えを組む役割・売価・棚・数量
5. 05試売・導入・改廃を回す対象・実施日・担当・差異
6. 06数表で検証し、人を育てる結果・判断の理由・学習

現場の事実から、必要な領域を見直す。

図の矢印は、仕事のつながりを示すものです。実務では複数の領域が並行して動きます。物流・情報システム・経理・人材育成の仕事も、この循環を支えます。

『チェーンストアの設計図』の補章にある六つの実務工程は、別の観点からの整理です。二つの本の番号を一対一にそろえるのではなく、仕事に必要な情報・判断・成果物でつなぎます。

3．商品部と店舗は、何を受け渡すのか

店舗が計画どおりに動くには、商品部の意図と実行条件が分かる必要があります。商品部が計画を改善するには、店舗で実際に起きたことが必要です。

以下は、受け渡すものを具体化した例です。自社の役割分担に合わせて、担当と確認者を決めます。

計画した棚割りと、実際に変更された棚割りは別の状態です。 指示を出した記録に加え、いつ、どの店舗のどの売場で、何が実施されたかを確認します。実施できなかったときは、その理由を設計の見直しに使います。

例えば、ケース単位の入荷量が陳列量に合わず、保管や補充の作業が増えるなら、売場だけでなく、取引条件や物流の単位まで戻って確かめる必要があります。

4．新商品の導入を、一枚の計画にする

ここでは、ある店舗のヨーグルト売場に新商品を入れる場面を、説明用の例にします。実在の企業の実績ではありません。

先に、誰のどの用途に応える商品なのか、現在の品揃えにどんな不足があるのかを明らかにします。そのうえで、試す範囲と比較条件を決め、商品部・店舗・関係部門で次の項目を共有します。

売れ行きが弱かった場合は、商品への反応に加え、予定日に陳列できたか、欠品していなかったか、価格や棚位置が計画どおりだったかを確かめます。販売できる状態が整っていない期間の数字だけでは、商品の評価を決められません。

比較する店舗・期間・販売条件もそろえ、季節や販促などの違いを記録します。試験期間、品目数、合格基準は、確かめたいことと商品特性に合わせて設計します。この記入例を一律の数値基準として使うものではありません。

5．データとAIを、判断できる仕事へつなぐ

データを見るときは、最初に「一件が何を表すか」を合わせます。店舗・商品・日付の実績なのか、棚ごとの実績なのか。売価変更や棚替えが、いつ適用された記録なのか。単位と期間がそろうと、計画と実際の差を具体的に話せます。

AIは、店舗の記録を整理する、計画と実績の違いを拾う、確認すべき点や報告書の下書きを作る、といった用途に使えます。元データ、集計条件、出力の確認方法を決め、数字と説明が合っているかを確かめながら使います。採用する判断、権限を超える変更、未確認の点を誰に相談するかも、仕事の中に組み込みます。

この仕組みを動かすには、経営が役割・権限・指導者・時間を整える必要があります。実務者には、任された範囲で観察し、根拠を示し、改善を提案する仕事があります。商品部・店舗・物流・情報・経理が協力し、実行の中で見つかった条件に応じて役割や手順を更新します。

判断の理由が残れば、その記録を後輩の学習にも使えます。「何が売れたか」に加え、「何を見て、どの条件で決め、結果を受けて何を変えたか」を一緒に確かめます。

自分の仕事を、一つ書き出してみる

いま進めている商品の導入や棚替えを一つ選び、次の五つを書いてみてください。

• お客様にとって、何を良くする仕事か。
• 判断するために、どの事実が必要か。
• 次の担当者へ、何を・いつまでに渡すか。
• 実際にできたことと、できなかった理由をどう確かめるか。
• 結果を、どの判断・基準・学習へ戻すか。

書けない箇所があれば、関係する担当者と確かめる出発点になります。そこで得た知見を共通の基準へ反映し、次の仕事に使う。この積み重ねを、安価で良質な商品を届ける力と、働く人の成長・待遇を支える生産性につなげていきます。

佐々木 桂一

リテイリングワークス株式会社 代表取締役

リテイリングワークス株式会社 代表取締役。ジェーソン社長として株式上場、大黒天物産副社長として東証一部昇格、富士薬品専務としてドラッグストア事業の売上高3,000億円突破に携わる。バイヤーから物流・IT・経理・人事まで自ら担い、小売業の仕組みづくりを支援。

経歴を見る